Emerging Markets

 

El mayor reto empresarial y económico de la historia.

 

Bienvenidos a las Economías Emergentes.

Si se estima que un mercado incrementará su consumo anual interno en más de $30.000 millones, es evidente que diríamos que estamos ante un sueño y ante el mayor reto y oportunidad de negocio de la historia del capitalismo. Estimad@ lector, Bienvenido al período 2010 – 2025. Bienvenido al mundo de las Economías Emergentes.

 

La Revolución Industrial es estudiada como la era del despegue económico de mayor crecimiento en determinadas Economías. Logró que en sólo 150 años se duplicara la Renta per Cápita, en Gran Bretaña y que posteriormente, USA tardara en duplicar la Renta per Cápita 50 años. Casi 100 años después (a comienzos del s. XXI) China e India han tardado 12 y 16 años respectivamente. Un matiz: UK y USA tenían una población de 10 millones de habitantes en la era pre-industrial, y estos países tenían una población que superaba los 1.000 millones.

30.000 Millones de Oportunidad.

Antes de 1990 (en 1950) menos del 1% de la población mundial generaba suficientes ingresos como para gastar su renta disponible en productos diferentes a los de primera necesidad. Esa población residía fundamentalmente en Norteamérica, Japón y Europa Occidental.

En estos últimos 20 años, se ha pasado del 1% al 35% en total de la población con capacidad de consumo no primario, (2.400 millones de personas sobre un total de 6.000 millones). En el año 2025, se espera que más de la población se incorpore a ese dato, (4.200 millones de personas sobre el total de 8.000 millones estimadas). Eso significa que el consumo anual pasará de $12.000 millones de 2010 a $30.000 millones en 2025, y que las Economías Emergentes tendrán un peso dominante en el Comercio Internacional.


Retos del exportador en las Nuevas Economías.

Con estas cifras, podemos decir que las empresas occidentales (españolas incluidas) tienen la mejor oportunidad de la historia del capitalismo ante sus ojos. No obstante, el reto no es nada fácil y se exige un trabajo arduo. No podemos pensar en que es fácil llegar a China a Brasil o la India y captar el mercado sin más. Eso es un fracaso seguro. Por eso, como en toda clase de una Licenciatura o MBA debemos intentar adaptar algunas cuestiones a las Economías Emergentes:

  1. 1.- Dónde: Seleccionar el objetivo del Mercado

Mercados tan amplios requieren definición de los target u objetivos. La población de una ciudad crece de media en 65 millones de personas al año, (el equivalente a 7 veces la ciudad de Chicago). Eso significa que en 2025 habrá unas 440 nuevas ciudades que generarán el crecimiento de la mitad del PIB mundial y el 40% del consumo mundial.

Por eso, debemos pensar dónde vendemos. En este punto es interesante pensar en ciudades hoy desconocidas con altas tasas de crecimiento, tales como: Huambo; Medán; Viña del Mar. Estas ciudades ofrecen más oportunidades por su tasa de crecimiento y la menor competencia; Ej. Sao Paulo tiene un PIB superior al de toda Argentina, pero con una competitividad brutal, mientras que una de las ciudades más pobres, (Parauapebas), crece anualmente al 20%.

CASO WAL-MART: Hace 50 años, Wal Mart abrió su primera tienda en la ciudad de Rogers – Arkansas, con la política de expandir su negocio evitando la entrada en mercados metropolitanos con alta competitividad.

2.- Cuándo: Anticipación a los movimientos del Mercado.

Obviamente, es tan importante el “dónde” como el “cuándo”, aspecto que es todavía más difícil de evaluar. El movimiento habitual de la demanda de un producto de consumo es el equivalente a la forma de una “S”, como siempre han dicho los expertos.

De esta manera hay siempre un momento caliente que los americanos llaman “hot zone”, que es la clave para el crecimiento de tu producto. Esa “hot zone”, dependerá del tipo de producto y de la ubicación y el potencial crecimiento de la ciudad:

3.-Quién: Definición de una estrategia de Segmentación.

Los dos puntos anteriores son necesarios pero no suficientes. Debemos comprender las exigencias de los consumidores locales y lograr adaptar el producto a estos comportamientos.

Tradicionalmente, en los Mercados Emergentes se categoriza la población en dos grupos: La primera se refiere a personas ricas, con grandes capacidades económicas. El otro grupo contempla personas en situación de pobreza y en la base de la pirámide de la población del país, constituyendo un número elevadísimo de personas. En el primero de los casos, la estrategia de segmentación hace que se vendan productos de diferenciación cualitativa (alta gama), frente al segundo que se segmenta con productos competitivos en precio.

Esta segmentación en estos mercados está cambiando radicalmente. De hecho, no va a existir en los próximos 8 años. Se estima que en 2020 más de la mitad de las familias que viven en una ciudad de China pueda calificarse como Clase Media, un 50% frente al 6% calificado así en 2010.

 

4.- Cómo: La competencia es de los locales y de los de fuera.

La siguiente cuestión a considerar es cómo competir, porque el mayor reto es hacerlo con el “player” de fuera, y sobre todo el “player” local. Como hemos dicho, estos Mercados están en plena ebullición con unos crecimientos y cambios tan increíblemente altos que exige de una flexibilidad total a las Empresas que venden sus productos. Por eso, los competidores locales están habituados a crecer y adaptarse a las circunstancias a una increíble velocidad.

Además, junto a la dificultad de la flexibilidad al cambio que llevan en su ADN los locales, debemos enfrentarnos de nuevo al entorno cultural. El “cómo” también conlleva entornos culturales diferentes. Aspectos tales como:

- China: El 45% de los consumidores efectúan su decisión de compra en el propio local o tienda de venta, y el 25% de las compras efectuadas son por la “presión” o influencia del vendedor de la tienda. Otro dato: para la compra de electrodomésticos, hay estudios que inciden que el chino ha visitado de media más de 10 veces el local para decidir qué comprar.

- USA: Sólo el 24% de los consumidores efectúan su decisión de compra en el propio local, y en términos generales no hay presión o influencia significativa en la decisión de compra por parte de un vendedor, (residualmente).

Ejemplos / Casos de adaptación:

- India – Unilever: Esta Compañía distribuye directamente a más de 1,5 millones de tiendas, lo cual le ha exigido una estructura de control y distribución que no requiere en otros Mercados, con fuertes inversiones en IT.

- China – Coca Cola: En China vende más del 40% de su producto directamente, de tal manera que entre un 20% y 30% se hacen a través de vendedores físicos (lo que en España llamamos “visitadores”).

 

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En definitiva, la intención de este artículo es poner de manifiesto el reto y la visión de optimismo que tenemos ante nosotros. Se trata de un reto por el desarrollo de la Economía mundial. Desde un punto puramente empresarial, el premio es el de alcanzar una pequeña porción de esos 30.000 Millones de Dólares.

 

www.miguelangeldiez.com – Economy & World – 06/Ag./2012
SourcesMckinsey Global Institute: “Going for gold in emerging markets” – Agosto 2012 ;  Mckinsey Global Institute: “Urban world: Cities and the rise of consuming class” – Junio de 2012.
 

2 Respuestas a "Emerging Markets"

  • lutxo says:
  • Morgendorfer says:
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